A trilha de conteúdo que desvenda o Mindset Inovador já passou por etapas cruciais que apresentaram como ele funciona.

Para que você entenda isso, considere um paralelo entre uma empresa que deseja inovar e uma pessoa que vai começar a praticar um esporte, como natação, por exemplo.Praticar natação vai muito além de saber nadar o bastante para não se afogar. Você pode atravessar uma piscina com um mínimo de conhecimento, mas isso não faria você ser considerado um bom nadador, não é mesmo? A natação, para quem tem a intenção de se tornar um excelente nadador, requer conhecimento, treino e disciplina.Da mesma forma, as empresas não podem apenas simplesmente querer adotar o que elas leram de novidades em inovação. Sem preparo, nada disso vai muito longe.

Cada uma dessas tarefas funciona como um elo da cadeia. É como se fosse uma corrente, totalmente interligada.

Ao longo da cadeia de valor da inovação, pode haver uma ou mais atividades nas quais uma empresa se destaca – os elos mais fortes da empresa. Por outro lado, pode haver uma ou mais atividades sobre as quais uma empresa não tem tanto domínio – sendo esses os elos mais fracos da empresa.

E COMO FUNCIONA A CADEIA DE VALOR DA INOVAÇÃO?

Para melhorar a inovação nas organizações, suas lideranças precisam ver o processo de transformação de ideias em produtos comerciais como um fluxo integrado.

‍Esse fluxo, então, é composto de três fases distintas.

A primeira das três fases da cadeia é gerar ideias; isso pode ser realizado dentro de uma unidade, entre as unidades de uma empresa ou fora da empresa. A segunda fase consiste em converter ideias ou, mais especificamente, selecionar ideias para financiamento e desenvolvê-las em produtos ou práticas. O terceiro é difundir esses produtos e práticas. A seguir, vamos examinar as atividades e os desafios associados a cada uma dessas etapas.

GERAÇÃO DE IDEIAS

Profissionais devem entender que a inovação começa com boas ideias – mas de onde vêm esses conceitos?

As lideranças nas empresas tendem a procurar, primeiro dentro dos próprios times ou equipes das unidades de negócios, por fagulhas criativas

Assim, geralmente se descobre que, na própria empresa, já há um bom caminho para começar. As faíscas maiores são descobertas e são acesas quando fragmentos de ideias se juntam – especificamente, quando os indivíduos de todas as unidades fazem um brainstorming ou quando as empresas procuram parceiros externos em busca de ideias. Como você deve ter visto no módulo 4 do Mindset Inovador, esse processo acontece por meio de associação, isto é, uma característica da descoberta que dá liga às ideias e começa a dar forma à inovação.

A colaboração entre setores e áreas da empresa, combinando percepção e conhecimentos de diferentes partes da mesma empresa para desenvolver novos produtos e negócios, não é facilmente alcançada.

O caminho é cheio de desafios, mas todos eles podem ser superados.

A estrutura organizacional descentralizada e a dispersão geográfica podem dificultar para as pessoas trabalharem entre os setores.

As empresas também precisam avaliar se estão obtendo boas ideias o suficiente de fora da empresa e até mesmo de fora do seu setor ou segmento, ou seja, aproveitando a percepção e o conhecimento de clientes, usuários finais, concorrentes, universidades, empreendedores independentes, investidores, inventores, cientistas e fornecedores. Muitas empresas fazem isso mal, resultando em oportunidades perdidas e menor produtividade da inovação.

Tal processo de geração de ideias, ou ideação, pode ser melhorado com base em algumas práticas específicas. Uma delas é a dica do brainstorming híbrido, que começa individualmente e depois é aberto e discutido em grupo. Assim, cada pessoa consegue gerar uma ideia que, em um momento inicial de grupo, poderia ser silenciada por uma voz mais alta, por exemplo.

Também é uma boa prática capturar todas as ideias possíveis, inclusive no dia a dia. Assim como no brainstorming, a regra é quantidade, e não qualidade, visto que o cotidiano pode gerar insights diversos e muito ricos ao processo de ideação. Então, na dúvida, registre o que surgir e explore as possibilidades a partir daí.

‍CONVERSÃO DE IDEIAS

Gerar muitas boas ideias é uma coisa. E, sim, essa coisa faz parte do processo de inovar.

Mas, por outro lado, a forma como você lida com (ou maltrata) essas depois de tê-las é outra questão completamente diferente.

‍DIFUSÃO DE IDEIAS

Agora chegamos à última etapa da cadeia de valor da inovação.
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Aqui, as ideias obtidas, verificadas, financiadas e desenvolvidas ainda precisam receber adesão – e não apenas a dos clientes.

As empresas devem obter a validação relevante dentro da organização para apoiar e divulgar os novos produtos, negócios e práticas.

De forma simplificada, o processo de inovação é cíclico e precisa responder a uma necessidade real e específica. Assim sendo, os elos da cadeia de valor devem, como tudo, estar equilibrados.

Só os elos fortes da cadeia de inovação não garantem o resultado; lembra do ditado que diz: ”Quem confere força a uma corrente é o elo mais fraco”? Por isso, é essencial a construção de uma cadeia forte, a fim de garantir a inovação, com a devida atenção aos pontos fortes, mas também trabalhando as melhorias nos elos mais fracos. Esse trabalho, na prática, pode ser realizado ao fortalecer as características que você viu aqui nos módulos anteriores, com o estímulo do networking e da característica de associação, por exemplo.

As pessoas líderes nas empresas precisam parar de colocar todos os seus esforços para melhorar sua capacidade básica de inovação e se concentrar em fortalecer seus elos fracos.

Na verdade, as lideranças inovadoras adotam a perspectiva da cadeia de valor de inovação, transformam em uma rotina importante para consolidar o processo e a cultura de inovação.

Para acompanhar essa nova forma de trabalhar, há a necessidade de que novos indicadores de desempenho sejam criados visando obter o resultado específico de cada elo da cadeia. O que não pode ser medido não pode ser gerenciado – e, sem gestão, não existe inovação. Se uma empresa deseja melhorar seu fornecimento externo de ideias, por exemplo, uma medida básica seria o número real de boas novas ideias que a empresa obteve de fora, no ano anterior, por meio de parcerias e de networking.

Ou, se uma empresa deseja melhorar suas práticas de difusão, uma boa medida de referência seria acompanhar a penetração nos mercados, canais e grupos de clientes desejados, mais os meses para a difusão total, em vez da participação absoluta de mercado em cada país. Os gerentes precisarão determinar o que constitui uma ideia “boa” versus uma ideia trivial, o que constitui um fluxo ideal de conceitos de fora e a proporção de boas ideias para todas as ideias (boas ou ruins) encontradas fora da empresa, dentre outros dados.

Na busca por respostas, porém, os gestores precisam se lembrar que um tamanho não vale para todos. A cadeia de valor da inovação oferece uma abordagem personalizada e sistemática, visando avaliar o desempenho da inovação da sua empresa e determinar qual das muitas práticas recomendadas seria melhor adotar. A visão baseada em cadeia pode auxiliar os executivos a liberar um fluxo de novos produtos e serviços.

E o mais importante: é capaz de ajudá-los a finalmente perceber o potencial de seus investimentos em inovação.