Gestão Financeira para Startups – Entrevista com Luiz Polignano

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Por um lado, ideias inovadoras, modelo de gestão enxuto e um mercado efervescente. Por outro, rápidas transformações e instabilidade. O ano de 2020 tem sido um dos melhores em relação às startups brasileiras, com número recorde de aportes. Mas, quando o assunto é Gestão Financeira para Startups, calma e sabedoria para tomar decisões é imprescindível.
Mais de 70% das startups vão à falência em seus primeiros anos. A primeira razão para isso é a dificuldade em criar um produto ou serviço que realmente atenda a uma necessidade de mercado. Em segundo lugar, vem a falta de investimentos lucrativos e a falta de dinheiro para as fases de “escalada” e “amadurecimento” da empresa. Para falar sobre como tirar proveito do melhor que o modelo das startups pode oferecer e evitar armadilhas que muitas vezes colocam a Gestão Financeira e a sustentabilidade do negócio a perder, conversamos com Luiz Polignano, consultor na área de Inovação e Negócios de empresas, startups e empreendimentos ventures e executivo na DMEP.

1) Quais são os principais erros que as startups cometem na Gestão Financeira?

 

Antes de mais nada, é importante entender o momento em que a startup está, pois os erros vão variando conforme cada fase. A primeira fase normalmente é a busca pelo produto, pelo desenvolvimento de uma solução inovadora que vai impactar o mercado. Nesse momento, o principal equívoco é que o projeto ou o plano de desenvolvimento não está ancorado com a necessidade de capital. É comum acontecer de os empreendedores partirem para o desenvolvimento sem ter planejado os recursos para tal fase. E essa circunstância pode durar seis meses, como pode durar dois anos. Quanto mais complexa a solução, mais demandante de recursos ela será. É muito comum uma ideia muito boa ter início e faltar combustível para prosseguir.
Superado esse momento, a startup entra na fase de ir para o mercado. É a fase de crescimento ou tração. Nela, ainda há gastos de recursos para o negócio, para lançamento, estrutura comercial, ao passo que você tem o produto pronto e pode faturar com ele. Nessa oportunidade, eu vejo uma grande lacuna de não organizar o timing de investimento. É possível fazer os investimentos na hora certa e ir dosando-os ao longo do tempo, dando a oportunidade de o negócio tracionar e gerar caixa a fim de pagar as necessidades de investimento que o negócio ainda exige. Por isso, é importante ter uma estratégia de funding para manter a operação em funcionamento sem abandonar o Plano de Investimento de que a empresa precisa.
Muitas vezes tal discussão não é feita no momento certo, mas só na hora em que a empresa precisa de dinheiro. O capital não é a raiz, ele é o sintoma. Quando eu sinto falta do dinheiro, é porque eu já estou doente. É como uma febre que o organismo manifesta apontando para um problema. Eu trabalho a organização do negócio em torno de cinco pilares, e um deles é capital e funding. Ele não é tratado sozinho; é ancorado junto com gestão e governança, pessoas e competências, tecnologia e know-how e produto e mercado. Esses cinco pontos são fundamentais nessa fase, já que o negócio deve ser estruturado em torno desses cinco aspectos.
Outro erro é a pessoa querer o dinheiro sem saber para quê, sem entender a fundo qual o problema do negócio. E normalmente o problema está ancorado em um desses pilares. O equilíbrio entre eles é o ponto fundamental dessa segunda fase.
Em seguida, vamos para a etapa em que, infelizmente, poucos chegam, que é a escalada. É a hora de buscar o protagonismo e a liderança de mercado e transformar seu produto em algo que escala sem dor. A escalada exige que o time esteja treinado; os processos, organizados; que o produto esteja bom e que haja dinheiro. Essa é a fase mais fácil para buscar capital no mercado, e quem chega nessa fase já vem com o aprendizado das etapas anteriores. Eu diria que a equação financeira não é muito difícil, se a empresa está realmente pronta para escalar. O que eu vejo é muita gente querer escalar sem estar preparada.

2) O ritmo rápido de crescimento das startups acaba gerando essa ansiedade?

 

Sem dúvida. O que percebo é que são poucas as startups que conseguem crescer rápido. Crescer 50% ou 100%, no início, não é difícil, uma vez que se parte de uma base de vendas muito baixa. O difícil é manter o ritmo ao longo do tempo, do terceiro, quarto, quinto ano. Percebo que existe uma máxima no mercado de que, se é uma startup, ela tem de fazer tudo rápido. Se você faz o certo rápido, ótimo. Mas isso é muito difícil. E aí as pessoas acabam optando por fazer o rápido, e não fazer o certo. Com a justificativa de ser uma startup.
Startups podem errar, mas tem a hora certa até para errar. É preciso não confundir timing correto com velocidade.

3) Por outro lado, o modelo mais enxuto e ágil das startups pode favorecer uma Gestão Financeira mais eficiente?

 

O modelo tem de ser enxuto em sua essência. O desenvolvimento da solução, especialmente quando falamos de uma ‘solução tecnológica’ tem natureza de negócio diferente. Como normalmente nesses casos, o empreendedor é o próprio desenvolvedor, já que ele é capaz de criar o conceito de ‘modelo enxuto’ durante o desenvolvimento. Mas, em determinadas situações, não é possível manter o modelo enxuto durante o crescimento, pois é preciso contratar pessoas, ter equipe comercial, estrutura de governança, RH, administrativo. O modelo é enxuto até determinado momento, principalmente quando se está desenvolvendo e experimentando o produto. A partir de determinado momento, a startup sofre os mesmos problemas pelos quais passa uma empresa tradicional que precisa crescer. Aí, o modelo enxuto dá lugar à profissionalização do negócio.

4) O que as grandes empresas podem aprender com as startups e vice-versa?

 

Na área financeira, uma grande empresa pode aprender a trabalhar com a escassez. O recurso escasso obriga você a racionalizar bem as decisões de investimento. A área orçamentária de uma empresa mais estruturada muitas vezes se perde em investimentos que não geram valor. E isso em uma startup não é possível. Se ela errar, provavelmente ela não sobreviverá.
Pensando agora na situação contrária. O empreendedor não nasce preparado para empreender. Normalmente o empreendedor de startup vem com uma visão muito boa do produto, do seu desenvolvimento, da tecnologia. Mas as preocupações na área do negócio às vezes são desconhecidas. Então o empreendedor de startup vai descobrindo os problemas durante a jornada empreendedora. O que ele pode aprender com os executivos, então, é criar melhores planos e processos, ter uma previsibilidade maior e atuar de maneira preventiva.

5) O perfil dos investidores tem mudado ao longo dos últimos anos? E com a pandemia, o que muda?

 

O que eu percebo é que a decisão de se tornar um investidor de um empreendimento inovador vem sendo forjada no decorrer do tempo. O Brasil não tinha essa tradição. Especialmente o investidor seed, aquele que está na origem da startup, ou seja, está sendo formado.
Considerando a conjuntura atual, quando pensamos que o Banco Central vem trabalhando com taxas de juros cada vez menores na rentabilidade das aplicações financeiras, isso leva o investidor a olhar para as startups como opção, visto que as opções tradicionais se tornam pouco rentáveis. Este é um ponto: a mudança do cenário econômico facilita o surgimento de empreendedores em negócios de risco. O segundo ponto que percebo é que muitos dos atuais investidores ainda são jovens, ainda estão crescendo, já com uma cultura nova. Essas pessoas querem investir em empreendimentos com alguma filosofia, seja em inovação, seja em sustentabilidade, seja em impacto social. Há um desejo de não investir em qualquer coisa; é um investimento com propósito, que é o que move a economia das startups.
Além disso, a pandemia desperta um consumo diferente, o que abre oportunidade para que empreendedores desenvolvam produtos com propósito. O momento gera um questionamento das marcas e de suas ações. Esse novo hábito de consumo, casado às discussões de transformação digital, acelera algumas mudanças.